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金融发展现状及特点
乐清位于浙江省东南部沿海，下辖31个建制乡镇，面积1174平方公里，有“中国电器之都”、“中国电子元器件产业基地”之称。2006年全市实现生产总值301.5亿元，工业总产值797.3亿元，财政总收入37.62亿元。县域经济基本竞争力居全国百强县（市）第17位。
乐清经济发展主要呈现以下主要特点：
个私经济活跃，民营企业和个体工商户成两大经济主体。民营经济发瑞于20世纪70年代中期，2006年末，民营企业数量达1.6万家，其中4家企业跨入中国企业500强行列，11家企业进入全国民营企业500强，形成了电器、电子元器件等颇具竞争优势的主导产业，对国民经济的贡献率达85%以上。此外,个体工商户也成为一股强大的经济力量，形成了电器、电子等82家专业市场，其中较大规模10家，年总成交额达43.6多亿元。
经济要素向大集镇集聚，大集镇集群效应明显。2006年乐清辖内柳市、乐成等5个乡镇名列温州市经济实力综合30强，这五个集镇人口占全市乡镇人口的46.2%，财政收入占到了全市的83.8%，居民储蓄存款余额占全市的76.8%，工业总产值占全市的74.6%，拥有民营企业1.3万家，占全市企业总数的81.9%；吸纳外来从业人员达16.18万人，占全市的87.7%。乐清正形成以大集镇为依托，向周边辐射，成为全市重要区域经济中心。
民间资本活跃。乐清约有30万人在全国各地经商、办企业，建立了覆盖全国的市场信息和产品营销网络，成为乐清经济发展的生力军。近年来，受当地土地、电力、资源等因素制约，乐清民间资本加紧“溢出”，通过投资外地房产、在外办企业、创办专业市场等方式向全国输出资本。据估计，2006年在外乐清人创造的经济总值达540多亿元，相当于1.8个乐清市创造的GDP。
经济金融互生性成长。综观近几年乐清金融的发展态势，主要呈现如下特点：金融竞争主体呈多元化，竞争主要集中在大集镇。乐清良好的金融生态优势吸引了11家银行进驻乐清，银行营业网点共有171家，占所有营业网点数的69%。其他乡镇的金融机构主要是农村合作银行和邮政储蓄银行；中小企业融资需求旺盛，民间借贷活跃。近三年来均以增长20%以上的速度递增，但还是不能满足中小企业旺盛的融资需求。与此同时，民间借贷快速发展，民间资金流量庞大，成为中小企业融资的一个重要渠道，民间借款年利率达1.5-3%。
发展态势及优劣势分析
乐清农合行共有网点57家，其中14家支行和1家营业部，39家分理处、3家储蓄所，员工580人。存款总量和增量跃居温州市金融系统首位，增量均居乐清银行业首位。
对农合行进行SWOT分析,探寻农合行发展战略的切入点。
农合行的优势：网点及网络优势。农合行网点数量和密度与当地银行相比有绝对优势，具有开展零售业务和办理中间业务得天独厚的条件。地域及信息优势。农合行独有的农村—城乡结合区—城镇的格局赋予了广阔的发展空间。作为唯一一家地方性银行，由于长期服务于本地农村市场，与地方政府和客户关系密切，员工本土化，对当地经济、社会、服务环境、客户信息等掌握较为对称。
体制及机制优势。2005年通过改革，建立了股份合作制的一级法人体制，成立了股东代表大会、董事会、高级经营层、监事会，完善了激励约束机制。由于是一级法人，组织结构简单，总行与网点的信息沟通快捷通畅，决策链条较短，能快速应对市场变化，具有决策高效、沟通简便、反应快捷、经营灵活的优势。
农合行的劣势：农合行有相当一部分网点市场竞争意识、主动意识和服务意识不强。员工综合素质不高，管理人员队伍存在结构性缺陷，营销团队建设落后，不适应激烈的市场竞争；服务功能及创新能力不足。业务领域狭窄，仍以人民币存贷款为主；结算渠道不畅，卡功能单一，尚未实现全国联网，异地汇兑结算速度较慢；业务创新能力缺乏，产品种类和功能单一，中间业务层次低；经营管理模式有待改善。网点平均产量低，集约化程度不够。经营管理方式仍停留在经验管理阶段，战略执行力弱，没有建立高效的管理信息系统，缺乏系统的数据库及科技软件支撑。
面临的竞争：竞争日益加剧。乐清有11家银行落户，而且将有其他股份制银行继续入驻。各银行市场定位趋同，特别是在大集镇业务、个人业务和小企业市场中，银行竞争将更加激烈；缺乏品牌效应。工商企业对金融服务的需求层次不断提高，农合行的业务功能、规模、结算渠道已难以满足，面临着失去优质客户的可能。此外，受信用歧视影响,农合行被排除在国债一级市场、全国电子联行之外，部分条线部门明确发文限制在信用社开户；乐清投资旺盛对储蓄资金分流影响显著。投资渠道日益多元化，楼市、股市走高，储蓄意愿走低，储蓄资金分流明显。
确定战略重心，实施经营转型，实现可持续发展
确立“一个轴心、四个面向、五项攻略”的市场定位与发展战略。农合行的发展战略确立为：“立足农村、抢占集镇、拓展郊区、服务社区、重点突破、全面发展”。
实施自我发展的运行模式创新战略。在长效运行机制上有所作为。完善授权体系，董事会要充分授权，管理层尽心履职，董事会、监事会对管理层进行有效监督；推行扁平化管理。农合行现有是总行-支行-分理处三级管理体系，沟通渠道不畅，容易造成管理信号失真。因此，要克服这一弊端，实施互动型的二级管理，对达到一定业务规模的分理处升格为支行，实施“一级管理，二级经营”的经营管理模式。
在人力资源配置、薪酬分配机制上有所突破。深化人力资源改革。首先，建立职责明晰、权责明确的岗位任职资格体系。将不同类别的岗位划分为不同的职业序列，使每位员工都有自己的职业生涯规划。其次，引入市场竞争机制，推行全员竞争上岗，实行末位淘汰制度，完善“能上能下”的干部管理机制和“能进能出”的用工机制；完善薪酬激励制度。业绩与报酬挂钩，激励与约束对称，引进中长期激励措施，尝试推行股权期权激励新机制，把经营层、员工收益与银行的长期成长有机地统一起来。建立员工忠诚基金，根据员工贡献大小、责任轻重，按照年薪或收入的一定比例计提忠诚基金，增强员工对农合行的归属感与忠诚度。
积极引入经济资本管理。传统的以规模约束为核心的粗放型经营模式，导致银行发展陷入“规模陷阱”和“速度情结”，经营风险不断积聚，盈利能力未见提高。要改变这一状况，要积极探索经济资本管理,增强资本约束理念,建立以资本约束为核心的集约型经营模式。通过经济资本的计量、配置来调节业务和资产结构，从而鼓励发展经济资本回报率较高、风险权重较低的业务，优化业务增长结构。
实施差异化营销服务战略。推行城乡发展 “一行两制”。农合行点多面广，分布在集镇、乡村，改变原有的散胡椒粉的做法，在金融资源有限的情况下，将资源向最急需的、最有效益的、业务量大的网点倾斜。对城区（集镇）与乡村网点推行“一行两制”，对城区（集镇）和乡村在经营重点、财务资源分配、信贷资金比例、考核指标设定、业务营销方式、绩效考核体系、业务产品设计、人力资源配备等方面有所区别。
推行“精品银行”战略。在网点建设上不能热衷于“遍地开花”，树立“精品银行”意识，从“多产多育”向“优生优育”转移，本着巩固农村、拓展城市的方针，按照规模经营和效益提高的原则，拓展集镇业务空间，着力提高网均业务量与人均效益；将资源向集镇网点倾斜。集镇业务占农合行业务总量80%以上，对业务发展业绩领先的网点，在人员安排、结算渠道、费用核定、信贷审批方面给予优惠政策。
扶持个私经济。在小企业“六项机制”改革方面有所作为，积极探索建立小企业营销服务模式。对小企业进行梯队排列，重点选择成长型、发展潜力好的小企业进行扶持，加大对优质小企业的授信力度；适度下放贷款审批权限，适当下放支行审批权限，减少贷款审批层次，建立高效的贷款审批机制；根据小企业贷款的风险水平、筹资成本、贷款目标收益率及当地的市场利率等综合因素，确定小企业贷款的利率浮动幅度，实行差别利率浮动管理；在客户经理考核上，按照小企业贷款存量、增量、效益以及资产质量予以计酬。制定专门的经营营销策略，将个人授信业务、存贷挂钩贷款、优质房产抵押贷款、抵押保证组合贷款、理财业务相结合，进行集中差异化营销，培育农合行优质的黄金客户群。
拓展中间业务。中间业务是银行业务发展的趋势。“零售业务，渠道为王”，网点是农合行无可比拟的优势，要以网点网络为依托，在产品和服务创新上下功夫，继续办好代理发行、兑付国债等传统中间业务，更要拓宽领域，开展个人理财、债券承销、信用证、咨询等新业务，打造农合行中间业务“金融超市”，增强市场的渗透力。
实施“1+1”科技开发战略。金融服务是银行竞争的焦点。银行只有不断在科技上进行创新，才能占领业务竞争制高点。农合行要向现代管理模式转变，要在管理系统方面有所突破，必须要依靠自主创新，建立统一的业务经营平台和详细的数据库。 “1+1”科技开发战略就是通过外包与内部开发相结合的形式，加强农合行自身的科技力量，同时，与领先的银行系统开发的科技公司或软件公司合作，联合开发符合农合行实际需求的先进科技系统。
作者单位 浙江省乐清农合行
课题组长:高剑飞
成员:连正杰、陈海燕、陈全知、朱群言、郑可可、黄天曦，
执笔：连正杰 |
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