作为一家地方性股份制金融机构，江苏东吴农村商业银行由原苏州市区联社脱胎而来，于2004年12月28日正式对外

挂牌开业。目前，东吴农商行内设16个职能部门，下辖41个支行、69个分理处，在编员工1020人。
　　值得东吴农商行自豪的是，成立至今，全行无结算事故、无诈骗案件、无经济案件，各项工作安全无事故。与此同

时，改革发展取得骄人业绩：至2008年5月末，本外币存款余额202.42亿元，各项贷款余额132.73亿元，存贷比65.57%

，五级分类不良贷款占比2.95%；2007年年末，全年总收入12亿元，实现账面利润3.74亿元， 资本充足率9.72%，拨备

覆盖率103.40%，资产收益率1.72%，净资本收益率33.9% 。
　　成绩缘何取得？让我们一探究竟。
　　
　　法人治理——夯实稳健发展的基础
　　关键词：公司治理 机构设置 
   I．公司治理
　　银行只有以良好的公司治理结构作支撑，拥有一个良好的风险经营决策、执行和监督环境，其经营管理才可能有效

。基于此，东吴农商行严格按照《章程》，健全“三会”议事规则，完善新型法人治理结构，构建内部权力制衡机制，

正确处理好股东大会、董事会、监事会和高管层的关系，从而营造出了良好的内部控制环境。
　　董事会和经营层职责明确。在东吴农商行，董事长不参与业务经营。董事会就信贷、财务、投资业务、资产损失等

管理权限分别对行长进行授权，行长代表经营层在本行规定业务经营范围内，主持日常经营管理;在确保充分管理自主

权的基础上，董事会对超对行长授权范围的日常业务经营事项及时召开临时董事会，或先授权董事长，并在法律法规及

政策规定范围内，会同董事会风险管理委员会成员先行决策审批，再向下一次董事会会议报告。
　　“三会一层”与党委加强沟通。为增强决策的科学性和办事的透明化，东吴农商行通过每季度召开领导班子（扩大

到党委委员）联席会，汇报各自的工作，提出需要集体解决的问题，这样，既做到每季工作早知道、早安排、早落实，

又能使全体班子成员定期进行交流沟通。
　　充分发挥独立董事作用。给予独立董事与其他董事享有同等的知情权，专门设立独立董事办公室，提供平时的各项

经营管理资料，促其参与公司高层决策。董事长还“雷打不动”地带领独立董事每月第一个星期二去基层支行开展一次

调研活动，了解各支行经营情况，使董事能够“懂”行里的“事”，并据此对行里的工作发表客观公正的独立意见，确

保各项业务稳健发展。
　　发挥监事会监督管理职能。东吴农商行按季召开监事会会议，内外部监事及时提出各类议案，列席参加各类重大经

营决策，每年认真开展领导班子绩效评价，并在股东大会上进行披露，积极开展各类经营业务的监督检查。
　　结构规范的法人治理模式，有效促进了东吴农商行各项业务合规经营，由此增强了抗风险能力。
   II．机构设置
　　职责明晰、精简高效的组织机构，是提高银行管理质量的内在要求。东吴农商行为了改变职能模糊不清、机构设置

简单、业务粗放管理等旧的经营形式，根据业务发展和风险体系建设的需要，在划分好业务管理、风险管理、财务控制

和后台管理等职能领域，在确保管理质量的前提下，明晰职能重点，建立了纵向到底、横向到边的内控网络，优化机构

设置，明确管理职责，不同机构所承担的职能相互独立，同时又能达到内部制衡。
　　成立之初，东吴农商行首先进行了机构的重新设置——将原信贷科进行拆分，独立出“市场发展部”和“风险管理

部”两个部门，对各自职责进行重新定位。市场发展部实施市场营销、贷款调查等前台职能；风险管理部实施风险管理

、贷款审查等后台职能，前、后台相互制约、协调运作。这不仅改变了原信贷部门既当“运动员”又是“管理员”的双

重角色，更将风险管理置于全行工作的新高度。在基层机构设置上，则对业务量小、安全风险大的网点或调整或撤并，

有效提高了机构运行的质量和经营效益。
　　今年年初，东吴农商行机构设置又走出新的“一步棋”：根据客户分类营销与建立流程银行的现实要求，在对风险

管理部的部分职能进行调整、优化的基础上，对部门设置进行了调整，原“市场发展部”又进一步细分为“公司业务部

”、“零售业务部”、“资金营运部”，由此加强前台营销能力，面对市场赢得竞争的能力进一步得到增强；“风险管

理部”变更为“信贷管理部”，以加快业务组织扁平化，构建分层营销机制。为加强内控管理和提高全面风险管理能力

，还同时新设立了“合规风险部”和“监察室”，合规风险部作为董事会下辖的职能机构，负责全行的风险管理工作。
　　　　
　　　财务和信贷——两条主线的业务流程改造
　　关键词：财务管理  信贷文化 
　　流程管理实际上就是规范人的行为和思维方式的过程。将流程管理运用于日常经营管理工作，建立适合自身特点的

精细化管理规定和业务操作流程，对业务的各环节、各层次实行全方位、立体型、穿透式的防范和管理，是东吴农商行

加强制度执行力建设的一个特点。他们主要从防控操作风险、信用风险着手，把好财务、信贷两条主线，进行业务流程

改造。
   I．财务管理
　　认真梳理管理流程，形成合理的会计管理体系框架。
　　构建管理框架和制度框架。首先，从会计工作领导、会计人员管理、会计规范管理三个方面进行了具体的规范，在

充分征求意见、讨论和调查论证的基础上，制订了各项规章制度、核算办法、使用说明，基本形成了以会计人员为主线

的会计管理框架，做到了有章可循、有法可依。
　　规范岗位责任规程。由于财务会计管理方面的规章制度较多，为便于一线人员日常对照执行，教会柜员怎样操作、

教会会计主管怎样有效管理和控制风险，2007年，东吴农商行重新对业务流程进行了梳理，对现行管理制度、业务系统

、风险控制中200多处进行了完善和修改，编写了12万字集岗位责任和操作流程于一体的《财务会计岗位责任规则》，

明确内部岗位的设置，以内部设置的岗位为导向，以每个岗位的业务范畴为载体，以各个业务范畴的操作流程为主线，

对每个岗位、每项业务、每个交易都作出了操作程序规定，并对每个业务都分三块进行阐述，即：应遵循的基本规定，

业务操作流程的具体规范，业务操作风险点的提示，有效规范了一线人员的业务操作。
　　实行会计主管委派制。各支行会计主管由总行聘任和委派，接受总行和支行双重领导。明确会计主管的基本任务、

职责、权限，对其工作和日常监督提出了具体要求，执行“坐班制”和建立报告制度，对支行的日常经营活动进行全面

检查和监督。会计主管年薪的20%由财务部考核发放，工作不称职的将取消任职资格，年末考核成绩排名后五位的要重

新竞聘调整。为进一步做好会计主管委派制工作，今年，东吴农商行结合重要岗位轮岗制度，在考核调整各支行会计主

管的基础上，对5个支行的会计主管进行了异地调动，新聘任8名业务骨干充实基层会计主管队伍，同时设立专职会计辅

导员2名，一方面对新任会计主管进行辅导，使之及时适应新的岗位，另一方面对全行会计主管进行日常性的辅导。
　　运用分层权限管理及考核激励方式，形成一个相互制衡、相互约束的运行机制。
　　强化权限管理。重新确认综合业务系统所有风险点，上收了原来柜员的权限，增加了会计主管的授权限；制订了权

限卡管理办法，规定操作员必须凭权限卡、操作码和密码登录系统，做到了一人一卡一码，且操作员设置和权限卡制作

权限全部由财务部控制，杜绝了支行设置虚拟操作员的行为，也有效防止了利用他人操作码进入业务系统操作的可能性

；增设了授权柜员，其权限高于柜员、低于会计主管，把一些原来由会计主管授权的内容视重要程度剥离部分由其授权

；制订设置授权柜员的管理办法；对柜员相互授权增加由会计主管进行核销复核；同时对业务系统交易增加部分交易授

权，从真正意义上做到了授权与操作相互分离，重要业务加强了对风险的防范，强化了制约机制。
　　加大考核激励。首先是总行对职能部门的考核，并授权部门对支行进行考核和对会计主管的聘任。第二是总行职能

部门对各支行和会计主管的考核，按照年度财务会计条线考核的结果，对财务会计管理样板行进行了重新确认，并按得

分情况与会计主管的收入挂钩，柜员按业务量情况进行考核。各个层次的权、责、利有机地结合起来，控制严明、责任

明确、目标具体，使管理制度在各个层面能够顺利实施。
　　II．信贷文化
     信贷是主营业务，信贷管理的成败，关系到资产质量的高低，更关系银行的生存与发展。因此，东吴农商行始终

把强化信贷管理作为各项工作的重中之重，用严密的制度控制道德风险、操作风险和信用风险，锻造崭新的信贷文化，

为全行稳健经营和发展打下了坚实的基础。
     贷前严准入
     严格贷前调查。到企业调查，他们严格实行“双人制度”，确保调查的准确性、真实性。除常规的生产经营分析

外，对重点环节进行侧重分析，如第一还款来源上，侧重对生产经营的现金流量分析；行业风险分析上，判断是否符合

国家产业政策，是支持还是控制的行业；在非财务因素分析上，查看关联交易、对外投资情况；在法人素质分析上，调

查企业法人有无不良爱好和社会影响。通过侧重性分析，严格准入条件和标准，抓好调查资格准入、调查流程规范等工

作。
     严格风险审查。重点审查贷款的基本条件、财务状况、担保事项和非财务因素四个方面，对每笔贷款涉及的行业

、产品、政策都通过网络搜查并进行分析，分析项目的可行性，产品的前景、生命力等，还专门征订刊登权威信贷风险

防控报告及信贷风险高层参考等内容的杂志，努力提高对国家宏观经济政策、行业竞争情况和客户偿债能力的判断，主

动从那些生产能力过剩、经营效益不高、缺乏优势的夕阳产业、企业提前退出，既有效防范了贷款风险，优化了贷款结

构，又通过信贷资金的转移和优化配置，促使企业、产业和行业进行结构调整和重组，做到有进有退，实现有所为，有

所不为。
     贷中强管理
     发挥人的作用。一方面，实行信贷主管委派制。信贷主管全面竞聘上岗，委派的信贷主管负责管理辖区内信贷工

作，支持、配合、协助被委派支行行长合规合法的经营管理，对总行负责。此外，每年组织信贷主管后备选拔考试，建

立信贷主管后备库，实现信贷主管派得出、下得去，促进信贷管理水平的提高。
     另一方面，实行信贷监管员制度。为了能更清楚了解基层支行的信贷动态，加强信贷辅导，提高基层支行“三化

”管理水平，促进各项信贷管理制度落实到位，2006年即实行信贷监管员制度，即设7个监管员，每个监管员分管6家支

行（部）。信贷监管员的主要职责是全面了解、掌握分管支行贷款及抵债资产的风险情况，对分管支行信贷业务人员的

日常信贷业务进行指导，对分管支行贷款五级分类的认定和调整形态进行初审，对分管支行大额贷款（单户2000万元以

上）企业的贷款进行审查工作以及对基层支行的信贷检查等，提高了风险管理部的服务质量和工作效率，极大地促进了

总行信贷部门与基层支行的交流与沟通，增进了双方的理解与互信，更能提前预警，及时化解风险。
     优化审批流程。打造新型信贷审批模式，构建支行、区支行、总行三个层次的分级审批流程。基层支行在原三岗

分立的基础上，由支行行长、会计主管、信贷主管和客户经理组成会办小组，全面建立贷款会办制度，提高贷款审批决

策的科学化、民主化和透明化。区支行和总行分别设信贷前后台管理部门，并建立了相应的贷款审查委员会。由公司业

务部负责业务的拓展、贷前调查、贷后检查和客户维护工作，信贷管理部负责贷中的审查（要提交详细、完备的书面审

查意见和结论）与日常的信贷管理和检查工作。
     从2005年开始，贷审委投票方式颇具特色，在民主讨论的基础上，实行按表决器无记名投票，缓释了举手表决投

反对票的压力，充分发扬了民主，真实反映出每位贷审委成员的意见。贷审会的记录和录音工作、投票

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