蓄势而发顺势而变

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蓄势而发顺势而变

作者：吴家文 … 文章来源：本站原创点击数：更新时间：2008-1-9

　　湖南省衡阳市雁峰区联社顺应经济社会发展趋势，坚持科学发展观，深化改革，加快创新，竭力打造大众“贴心银行”，实现又好又快发展。截至2007年10月末，联社各项存款10.89亿元，比年初净增12423万元，完成年度任务104%；各项贷款余额66208万元，其中不良贷款比年初压缩3729万元，不良贷款占比下降7.67%，实现账面经营利润1709万元，完成年度任务153.33%。联社先后获得全国青年文明号、省级文明单位等殊荣，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
　　
　　打造“大雁”团队坚定“贴心”理念
　　洗脑充电强技能，文化建设深底蕴。今年年初, 雁峰区联社邀请律师、专家对一线业务人员和机关人员开展以业务、法律知识为主的专项培训300余人次。并根据业务发展需要选派业务骨干及风险监控人员参加“全国银行间市场交易员培训”、“中央国债登记结算有限公司托管结算培训”等各类学习交流活动10余人次。同时，组织员工集体赴长沙参加首次银行从业人员资格考试，并对通过者给予适当奖励，鼓励员工通过参加各类学历、非学历教育自学成材。通过各类激励措施的施行，2007年前三季度,联社有7人获得成人本专科学历，大专以上学历员工达108人，占员工总数的72%；初、中级以上职称人员101人，占员工总数的68%。还有20余名员工获得“注册会计师”、“理财规划师”、“全国银行间市场交易员”等资格。
　　以人为本定岗位，扬长避短展优势。联社积极探索新的用人机制，将员工个人的长处融入“雁群”，发挥最大的团队合力。联社新招聘的一位大学生员工一时没能适应所在信贷岗位的工作，联社就对症下药，将他安排到营业部学习会计业务，帮助其尽快进入角色，由此这位员工迅速提高了专业技能，融入了团队。联社头寸解送、守押移交保安公司后，将少数技能单一、年龄偏大的金融护卫队队员安排到需要“软磨硬泡”的资产保全部清收不良贷款，工资除保基本生活费外，其余按清收回的不良贷款本息计酬，多收多得。这样既维护了稳定，又充分调动了他们的工作积极性，几个月下来，就收回不良贷款90余万元，其中货币资金就达30万元，一些沉淀多年的老贷款也“起死回生”
　　坚定贴心理念抓服务,套近客户关系做业务。面对激烈竞争的发展环境，雁峰联社着力打造“贴心银行”，构建与客户共同发展的和谐环境。一方面开展全面贴心服务培训教育，以光碟播放的形式对一线员工进行服务礼仪等培训，聘请专业人士为员工讲授与客户沟通的方法，还选拔一些优秀客户经理现身说法传授经验技巧。另一方面设立差别服务标准，根据客户对农信社的利益贡献大小划分客户等级，采取差别服务，提高服务效率和服务质量。同时，加大信贷营销力度，根据中小企业客户特点实施品牌服务战略，开发符合中小企业需求的金融产品，并灵活结合动产质押、担保公司担保等多种担保模式，增强信贷服务的灵活性，变“坐商”为“行商”。
　　
　　再造流程机制树立特色品牌
     创新经营机制，形成特色品牌。联社将内设机构设置分为服务管理型和行业专长营销型两类，把行业专长营销团队与基层营业机构合并经营，两块牌子一套人马。
     针对大客户资金需求量大、业务应变程度高和业务风险集中的情况，联社明确公司客户部进行对口营销，并配备高素质人才提高公司客户部的业务操作和风险管理能力。同时还将公司客户部与联社营业部合并经营，使联社营业部的结算优势和公司客户部的管理专长与营销经验形成了合力，营业部年度贷款利息收入从组建时不到200万元，增加到了2000多万元。
     湘江与岳屏两家农信社负责所在乡镇的“三农”服务，营业网点也多位于城郊结合部，根据实际情况，联社将农户客户部与这两家农信社合并在一起经营，充分发挥其“三农”服务优势。以同样的思路，联社还将中小客户部与坐落于市区商品交易市场附近的廻雁农信社合并经营；将理财客户部与坐落在居民区的天马农信社合并经营，既便于充分发挥他们的行业特长优势，形成各自的品牌特色，又有利于客户按照自己的需求选择服务。
     联社还把机关部门由管理服务型变为服务管理型，增设风险管理部测算全面风险指标，服务全社风险管理；把所辖全部农信社的信贷、会计档案集中统一到联社综合信息部保管，既避免了基层社资料混乱、时有丢失、保管困难等问题，又实现了档案的集中规范化管理。
     再造流程操作制度，规范客户准入条件。根据业务发展需要，雁峰联社完善再造所有操作流程和规章制度。首先，对现有的客户进行摸底评估，按客户行业前景、产业类别、规模大小、经营状况、信用记录及办事流程的方便和操作安全的风险掌控，完善了《公司客户和零售客户贷款操作程序》、《信贷人员考核办法》、《贷款审批委员会工作规则》等制度。其次，对新客户设定准入门槛，有不良信用纪录的、有经济犯罪纪录的、不孝顺父母的一律拒之门外；对信用记录优、行业前景好、现金流量足的客户积极引进，有进有退，择优录入。同时对农户信用等级进行“年审”，重新按“户主制”对辖内农户按照信用程度、资产状况、经营项目等进行全面考核、综合评级、及时授信，使农户小额信用贷款和农户联保贷款业务不断扎实深入。再次，对理财、票据等新兴中间业务建立业务管理制度和操作流程制度，做到“制度先行于业务，规范超前于操作”。并鼓励员工结合自身工作实践开发设计了拥有自主知识产权的票据贴现业务管理系统、信贷管理系统等应用软件3套。还有两名员工的3项建设性建议分别获得省联社征文二等奖和优胜奖。
　　
　　模拟市场运作，激发全员潜力
　　以提高效益为目标，建立科学合理的绩效考核机制。深入推行绩效挂钩考核的分配制度改革，实行“以绩定酬，多劳多得”，彻底打破了工资分配的“大锅饭”。明确资金营运部、资产保全部等营销团队除办公场所、桌椅、电脑等办公设施及个人的基本生活保障外，其他费用开支和个人报酬均由部门包干负责；营业网点吸收的资金，模拟市场定价，以效益为主，结合存款净增余额和日均存款净增等任务完成挂钩考核；各客户部的贷款采取以收回利息为主，结合贷款到期收回和管理台账资料等质量保证挂钩考核；实现业务发展速度与业务发展结构有机结合，既加快规模的发展、又兼顾质量的提高、真正做到又好又快发展。
　　同时，分为三个层级采取扁平化架构考核——第一层级为农信社（部门），以实现联社总体目标为主，考核各团队总任务的完成和各项业绩的取得；第二层级为营业网点（客户组），考核二级团队的业绩完成和各团队目标的实现；第三层级考核到员工个人，使整个团队既有责任分工，又有协作配合。根据区联社经营成果、个人承担的责任轻重、风险大小、贡献多少等因素确定员工工资收入水平，激发员工发扬善于“挤和钻”的钉子精神，形成收入与贡献相匹配的分配机制，使员工实现从“要我干”到“我要干”的自然转变。在市场化运作模式下，联社干部员工工作作风焕然一新。
　　以提高效率为手段，合理推行等级评价考核机制。根据市场经济和金融竞争需要，雁峰联社实行全员经理制。即：基层社（营销团队）设总经理、客户经理；营业网点设主管经理、业务经理；机关部门设服务经理、风险经理和监督经理。按照年度业绩、工作强度、客户评价、爱岗敬业、技能素质等要素进行综合评价，对经理采取等级管理制，部门（团队）正副总经理分一级至五级，主管、业务、客户经理分高级、一级至四级、见习共六级。拉开不同星级经理的考核工资档次，鼓励优秀经理向更先进方向发展，鞭策后进经理向先进经理学习，急起直追，形成内部合作竞争态势，有效焕发了全体员工团结协作、奋发向上的精神斗志。
　　以安全合规为保障，创新员工奖惩制度。雁峰联社创造性地将年度评先评优改为赛优赛先。联社规定，赛先的第一条件是不能违规受处罚，凡年度有违规受处罚的都一律无资格参与评先评优和晋级；第二条件是必须完成自己的竞标任务和联社下达的各项工作任务100%以上；第三是团队赛先赛优的，主要负责人一律不得有违规违章处罚纪录，否则一票否决。团队业绩优，员工表现好的团队可以获先、个人可以获优，团队成员可以全部是先进，获誉“满堂红”；业绩未完成的、有违规处罚的团队不能获先、个人也不能获优，可以一个团队没有一个人是先进，赛先“剃光头”。

文章录入：ccfn 责任编辑：ccfn

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