SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。它是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部的优势和劣势等条件；第二部分为OT，主要用来分析外部的机会和威胁等条件。通过将各种因素条件相互匹配并加以组合，以此为决策做准备。本文借鉴SWOT理论，对当前基层监管部门人力资源配置的内外部环境进行分析，并对新监管形势下人力资源配置提出相应的建议。

人力资源管理的内部分析
　　（一）相对优势分析
　　监管工作定位得以确立。现在基层监管部门主要是从原人民银行系统内部监管科室连同业务一起划转，业务保持了连续，分设后的基层监管机构按照银监会“四四六”的监管理念，突出防范化解金融风险这一监管主题，严格防止监管职能履行的缺位与越位，职能更加明晰，确保监管履职到位有效。
　　监管队伍培养得以凸现。近年来，基层监管部门加强了行业作风建设，将“创建学习型组织，培养学习型员工”作为一项长期坚持的发展战略，鼓励员工多层次、全方位的学习以提升素质，为监管目标的实现和监管效能的提升奠定了人力资源基础。
　　监管人员能力建设得以加强。“打铁先要自身硬”，监管人员的素质决定了监管水平。五年来银监会逐步打造出一支“政治过硬、业务优良、作风清正、纪律严明”较高素质的监管队伍，随着监管的日益复杂化，专业化监管人才队伍逐步形成。
　　（二）相对劣势分析
　　人员结构性矛盾影响监管效能提高。目前基层监管机构存在“第一学历高的人少，进修学历人多；高级技术人员少，初中级技术人员多；年龄逐年增大的多，新鲜血液补充少”的“三多三少”现象。近三年来，基层监管机构新进员工仅占职工总数的0.1%，人力资源及后备力量严重不足，同时，随着员工年龄的增长，一些员工的学习热情有所下降，个人知识结构老化，跟不上银行业金融机构业务发展的速度，限制了个人监管能力的发挥。
　　人事管理转变困难影响监管效能发挥。现代人力资源管理与传统劳动人事管理之间在认识问题的角度、基本职能的定位、管理方式的运作上都表现了不同的趋向。受原先人行老体制的影响和中国传统中庸思想的影响，在收入分配上，往往依据的是职位、学历、年龄等条件，平均主义仍然存在。同时，日益繁重的监管任务使员工的压力增大，极易影响监管效能的发挥。
　　激励约束不完善影响监管工作开展。受工作业绩评价考核体系建立滞后的约束，监管工作量化考核难度较大，重实绩、重贡献的有效激励机制尚不完善。没有建立分等级的监管人员资格考核标准，同时对监管工作实行问责制，激励约束机制极易失衡，监管工作质量和效率受到影响。
　　培训融合不足影响监管工作深化。重上岗操作，轻理论水平提高。监管部门分设后，脱产培训越来越少，边摸索边培训式、以会代训越来越多，写心得体会和感想多，许多知识易做成“夹生饭”。重监管人员传帮带，轻银行业务实践。许多监管人员自学校毕业就从事监管，很少到基层金融机构工作，长此以往，容易形成“外行管内行”的局面，这对实施有效风险监管形成了巨大障碍。
　　
　　人力资源管理的外部分析
　　（一）环境威胁分析
　　专业人才流动日益加大。随着“入世”后全球金融一体化的发展趋势加快，银行业规模经济优势凸显，各大银行内部迫切需要懂监管政策法规、懂风险管理的监管专业人才加盟。在高薪及优厚待遇、职位及其他激励机制的诱惑下，监管人才极易出走金融机构任职，在一定程度上会给监管工作带来被动。
　　被监管对象结构和业务日趋复杂。基层监管部门监管对象繁多，村镇银行、资金互助社、贷款公司等三类新型金融组织相继出现；同时，在银监会引导下，银行业金融机构呈现出前所未有的、打破金融抑制的深层次改革，并先后实施了从部门银行到流程银行的再造，金融工具层出不穷。监管对象和业务的日趋多样性要求监管人员必须采取不同方式和手段对其有效监管。但实际工作中，基层监管部门能适应工作需要又可用于岗位轮换的人员较少，熟悉被监管对象产品结构、业务流程、风险管理模型、内控机制、计算机系统等业务以及对监管对象整体认知能力和把握能力较强的复合型人才更少，能独立工作又能团队配合的专业队伍更少之又少，被监管机构创新加快同专业化监管人员队伍成长缓慢形成了突出的矛盾。
　　（二）机会分析
　　监管人力资源与金融资源的互动性。金融机构同监管部门之间的互动是一种博弈，这个过程既是银行业金融机构不断提升自身实力的过程，也是监管机构提升监管水平的过程。在联动、螺旋上升的过程中，监管与被监管者之间的互动性会不断促进两者走向激励相容，在监管机构同被监管对象博弈的过程中，每个理性经济单位都会有自利的一面，其单个行为会按自利的规则行为行动，如对监管法规的边缘化；如果能有一种制度安排，使银行业金融机构追求利益和金融改革深化的行为，同监管目标相吻合，就可以激励相容。从实践中我们也认识到银监会“三管一提高”其包含有激励相容核心理念。这其中更多地取决于监管人员主动寻找发现问题、解决问题的方法。在此情况下，金融资源的互动会成为监管人员不断努力学习的推动力，促使其提升自身监管能力和综合素质，这为其将来的迅速成长打下了良好的基础。
　　风险监管理念必将成就混业监管趋势。风险为本的监管理念为银行业监管的连续性打下了坚实的基础。随着金融混业经营的到来，混业监管必将成为一种趋势，大监管格局的形成必将导致监管部门组织机构、体制的大变革。在此情况下，基层监管机构人力资源需大于供状况将为监管人员发展提供广阔的空间。
　　
　　人力资源优化配置的战略选择
　　实行“人本管理”战略，开展市场化人力资源配置与规划。
　　一方面，将智力引进与人事改革结合起来。以“公开、平等、竞争、择优”为导向，逐年招收一定数量的优秀毕业生缓解人员不足的局面。同时，不拘一格面向社会引进人才，加快聘用金融机构高素质业务人员进入监管系统，通过3年一个周期的聘用，利用高薪“借脑”，减少监管人员成长时间，并切实能做到监管人员监管与银行业金融机构业务发展同步，提高员工整体素质。
　　另一方面，设计灵活退出机制。打破人员“只进不出”的机关做法，应借鉴国际著名会计师事务所推行的员工退出方式，“能者进，庸者退”，进一步优化人员结构。
　　实行“知本管理”战略，加快人力资源培训与开发。
　　其一，建立科学化、制度化的长效培训管理机制。在实践中，应明确综合化、全能化的监管素质内涵，即对职业道德、行政执法水平、综合分析能力、网络科技水平和科学管理能力细分，使每个员工的监管素质都可以适应每一个监管岗位，“博”与“专”并重。
　　其二，开展多种方式的专业结构配置培训。通过与高校联合培养高层次人才、网络视频培训、鼓励考取职业证书、参加在职继续教育等方式，培养懂操作、通理论的复合型人才。
　　其三，落实同金融机构人员交流的互派、挂职锻炼制度。通过“上挂下派”等方式，在金融机构横向之间、系统内纵向之间建立人力资源交流机制，通过“活水”引入，保持一支具有高水准的“清泉”监管队伍。
　　实行“制度创新”战略，保障人力资源机制长效推行。
　　首先要深化人事改革。要改变传统人事管理中的人才管理方式，将招录、任用考核人才制度化、培训开发制度化、激励机制制度化以及制度生成制度化，通过制度保障建立人力资源管理的长效机制。
　　其次要开展职业生涯设计。基层监管部门应引导员工进行职业探索，由自觉到自发，从确立“圆心”（职业目标），延长“半径”（知识、经验、技能），提升职业竞争力。同时将人力资源管理的组织利益和职工利益结合考虑，使职业生涯得到持续发展。
　　再次要进行非现场制度创新。要积极探索银行业非现场监管信息系统实施后人力资源配置新模式。目前基层监管部门正在探索实施非现场主监管员制，在人力资源紧张、监管任务繁重的情况下，打破科室界限实施跨科室主监管员，通过轮岗交流、人员兼职交叉、跨科室岗位交叉、现场检查与非现场监管业务交叉的办法，把每个监管人员都培养成一岗多能、一人多用的复合型、适应型人才。同时，根据巴塞尔协议，实行机构监管和功能监管相结合的模式，内部统筹调配人员，设置综合研究或专题研究的风险监管组，参与制定不同类别的风险管理指引，为一线监管部门非现场监管提供专业支持。
　　此外，还需实施机制创新和人力资源集成。借鉴部分股份制商业银行的“流程银行”改造模式，实施“流程监管”，按照市场准入、非现场监管、现场检查等功能分块设置部门，将流程监管和功能监管结合，充分考虑建立非现场、现场检查沟通协调机制和信息共享机制，管检交叉，监管部门实行前中台分离，集约人才，建立专业化的监管队伍培养机制。
　　实行“评价管理”战略，探索科学的激励约束模式。
　　一方面要构建科学的人力资源评价体系。坚持定性考核、定量考核、重要事项考核与免责条款相结合的原则，将考核结果与新的工资分配制度和干部使用挂钩，形成基于考核评价基础的、能够真正体现才能和贡献差异的激励机制。
　　另一方面要实施正向激励与考责、问责相配套的考核机制。监管重心调整后，基层监管部门员工压力呈现长期性和多重性趋势，监管文化同员工价值认同之间还存在冲突，正常激励已打折扣。在执行现行工资标准的前提下，银监会可灵活地推行绩效考核激励机制，如年薪制、激励式股权奖励、企业年金等国际先进经验做法，把握好约束与激励的度，“以事业留人、以感情留人、以待遇留人”，提高基层监管部门人力资源竞争和可持续发展的能力，挑战与机遇同在，为银行业金融机构稳健运行和赢得被监管对象的尊重提供有力保障。
　　
                                 
                                作者单位 银监会山东日照监管分局